1998年，當時身為伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。
更富戲劇性的是，6年后的2004年，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！
這種事，無論中國外國，都非常罕見！
傳奇的背后隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內憑空打造出蒙牛？最后又為何黯淡退場？
敗走伊利，萬念俱灰
1998年，牛根生是伊利集團的副總裁，也是當年伊利的第一功臣。伊利80%以上的營業額來自他主管的事業部。牛根生在伊利員工當中的威信也相當高，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力。
同年上半年，牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，連買把掃帚都要打報告審批。牛根生找到總裁鄭俊懷反映問題，第一次從老大哥眼神讀出“陌生感”和“不信任感”，牛根生突然意識到自己深陷困境，局勢岌岌可危。牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。前兩次，鄭俊懷都說了一些挽留的話，牛根生收回了辭呈。牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。
牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上，他將辭呈放到鄭俊懷的面前，對鄭俊懷說：“鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。”鄭俊懷臉色有些難看，說：“我并沒有這個意思！”牛根生說了：“那我就收回這個辭呈！”他伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住，對牛根生說：“你先回避一下，我們討論后再做決定！”牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：“伊利有他沒我，有我沒他！”
事隔多年后，牛根生回憶起這件事情都心如刀絞，他說：“我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。”
一窮二白，重起爐灶
牛根生被掃地出門后，到了北京大學進修。在北京大學的那段時間里，牛根生整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。40多歲的“老牛”坐在教室里聽課，望著身邊那些風華正茂，甚至略顯稚氣的“同學”，內心非常難受。“我必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。”牛根生在心里如此告誡自己。在北大進修的過程，他利用這段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。
士別三日，當刮目相看，牛根生原本就比一般人看得高、想得遠，經過在北大的沉淀與升華，“蒙牛王朝”的宏偉藍圖在心底醞釀成熟。
牛根生從北大出來，正好自己原來的那幫部下被伊利免職。他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重闖出一條新路。
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是“蒙牛乳業有限責任公司”，注冊資本金100萬，都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。蒙牛一成立，許多在伊利工作的老部下一批批地投奔而來。牛根生曾經告誡他們不要棄“明”投“暗”，他自己也不能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無反顧。
在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家里搬來了沙發、桌子和床，蒙牛傳奇由此拉開序幕。牛根生明白自己的弱勢是“無市場，無工廠，無奶源”，也知道自己的優勢是“人才”。跟隨牛根生的這批人，他們在行業內都是頂尖的人才，老牛決定采取“虛擬經營”的方式，用“人才”換“資源”。
1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠“新鮮出爐”。1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時，在距離呼和浩特和林格爾縣較遠的地方熱火朝天地建起了自己的工廠。
奇招迭出，血路拼殺
伊利統治了市場，蒙牛只能夾縫中求生存，要想擴大蒙牛的知名度，牛根生知道要依賴于常規的營銷手段，難以實現重大突圍，只能以奇招制勝。蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙古乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛名不見經傳，連前五名也擠進不去。但是，牛根生的過人之處就表現在此，蒙牛通過把標桿定為伊利，使消費者通過伊利知道蒙牛，而且留下一個印象：蒙牛似乎也很大。
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！一石能激起千層浪，而300塊廣告牌同時入市，自然掀起了市場巨浪。“蒙牛”成了內蒙古老百姓熱衷談論的一個話題，人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。
5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的余熱未散之時，48塊“蒙牛”的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。牛根生當然明白這是競爭對手干的，聰明人善于把壞事變為好事，把危機轉化為機遇。牛根生利用廣告牌被砸事件讓社會關注蒙牛的熱情再度掀高，蒙牛開始變得“愈神秘，愈美麗”。
廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。于是，蒙牛在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；蒙牛表面上似乎為伊利免費做了廣告，實際上為自己做廣告，默默無聞的蒙牛正好借伊利大企業的“勢”，出了自己的“名”。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路。蒙牛乳業憑借著牛根生的過人智慧，實現了高速地發展，從原先的“借勢”蛻變成了“強勢”。
乳業奇才，鑄就輝煌
牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗于此。伊利采取先打媒體廣告，隨后超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定采取另外一套戰術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
2005年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。歷過無數挫敗與成功后，牛根生已經是寵辱不驚，淡定自若。
辭職風波
2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯交所主板上市，成為第一家在香港上市的中國內地乳制品企業。按照《福布斯》的排名，當時牛根生身價1.35億美元，中國富豪排行榜107位。讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的財富議論紛紛的時候，牛根生卻把自己的股份全部捐出，10億人民幣。2004年，創立“老牛基金會”。2005年1月，捐出在蒙牛所持的全部股份。2006年2月，辭去蒙牛集團總裁職務，主要精力轉移至慈善事業。
2011年6月，蒙牛乳業在港交所發布公告稱蒙牛創始人牛根生卻辭去董事會主席一職。同時委任中糧集團董事長寧高寧為董事會新主席，牛根生退居二線。
蒙牛乳業公告稱，牛根生計劃擬將大部分時間投入慈善工作，實現數年來之夙愿，故已辭任董事會主席，并繼續參與本集團之策略規劃。
業界常常認為，蒙牛奇特的股權結構是蒙牛超常規發展的重要原因，其資本結構的多元組合帶給了這一企業更多的資源和市場。然而，山雨欲來風滿樓，一旦企業出現某些非常態化的危機，這樣的股權結構也必將帶來不可預料的風險和挑戰。牛根生很有魄力很有人格魅力，但是缺乏風險管理意識，缺乏一個真正企業家的遠見卓識。所以，在三聚氰胺事件下，在蒙牛致癌報道聲中，外資企圖強行并購的愿望催生出了中糧的入主。最后的結局只能是牛根生黯然離場.
牛根生是一本創業教科書，從他身上我們可以學到當企業還很弱小的時候，如何與行業龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。無論最后結局如何，他都值得我們食品人尊敬！！！
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