你們知道上島咖啡嗎？
這杯咖啡陪伴著45歲的老顧，從簽下人生第一個合同到成為老板。過去20年，幾乎他出差的每一個城市，他都選擇在上島咖啡談生意。
但是當他問起自己90后的員工們，他們的回答是――
“上島咖啡？什么鬼？是那些小縣城的咖啡館嗎？”
老顧沒話說了。當年，多少咖啡師曾經以在上島工作為榮，國內早期開咖啡館的老板又有多少是出自上島系？
截至2004年7月底，“上島咖啡”在全國已經開了超過600家店，加上由上島衍生出來的子品牌，上島體系在中國大陸擁有超過3000家店面。
這個數字，遠遠超過了星巴克、真鍋等咖啡連鎖商的開店總和。從量上來說，絕對是中國大陸咖啡連鎖市場的霸主。
然而，體量增大的同時，上島咖啡卻負面不斷，股東內訌，加盟商自立門戶，消費者吐槽服務質量差……
一代人記憶中的上島，就這樣沒落了。
地氣財經與老顧一樣對上島咖啡如今的局面感到惋惜，梳理上島咖啡沒落的案例，這種惋惜就更強烈。
1968年，一個叫陳文敏的臺灣人在街角開了一家小店，取名“上島咖啡”。
30年后的1998年，陳文敏來到內地，和另外7個兄弟伙在海南開出內地第一家上島咖啡門店。這8個股東之中，有6個是臺灣人，其中有兩個是親兄弟。
上島咖啡店成立之初，做的主要是在海南臺商的生意。而在瓊臺商們接觸到上島咖啡以后，無論品牌還是環境都讓他們感到很熟悉、很親切，就這樣吸引了眾多臺商，人人口口相傳，生意隨之火爆。
母店開張還不到半年，第二家上島出現在廣東東莞。結果，東莞的生意比海口更加火爆。這時候上島的股東們開始意識到：他們掘到了一個大金脈！
之后，一家家同樣模式的上島咖啡西餐廳便陸續逐步從海南向全國蔓延開來。就這樣，一個在臺灣從未風光過的品牌，卻在大陸發展得如魚得水。
一位餐飲業的經理形容說：“在那幾年里，上島成為‘高格調’的象征，當地政府的人請吃飯都往這里跑。甚至在很多三四線城市，很多上島都是當地的餐飲地標。”
盡管今天這個品牌的內部產生了種種問題，但當前的陰影仍不能抹煞它在過去多年創造的市場奇觀。
地氣財經認為，上島咖啡在中國大陸能夠成功，在于它以一種正確的模式，在一個正確的時間、進入一個正確的市場。并把這種服務模式移植到中國大陸。它進入的時候，正是中國大陸消費者逐步認識和接受西餐的的時候。而那時，剛好星巴克還沒有進入中國。
同時，也很大程度上得益于它的教育系統做得好，在當時，上島獨特的服務培訓、餐飲模式和環境設計在整個餐飲業都是獨一無二的。
有一個老顧客形容說：“他們的服務員送盤子的那一霎那，那幾秒鐘一個動作，連是多少度角的傾斜都規定得很嚴格。這讓你感覺到很不一樣。”
餐飲業最終是標準化的競爭，臺灣在這方面的培訓相當有名。
當上島找到了“咖啡＋西餐”這個獨特的市場切入口以后，廣闊的中國市場成了上島股東們狂歡的舞臺。
2000年，為了迅速發展市場，上島董事會決定把中國分為八個片區，并由公司的八大股東分別經營。八個股東各自經營由抓鬮決定的經營區域。
這項決策的好處是：每一個股東都能自由地通過他的親戚好友迅速地拷貝上島模式，令上島咖啡西餐廳的數量在短短幾年之內由個位數發展到三位數，其發展速度之迅速令人咋舌。
一開始，股東去到自己的片區的目的是開發上島這個品牌，但真正來到這個片區的時候，心態就開始產生變化。在上島總部，他只是一個董事，只占據 1/8的股份，經營“上島”所獲得的效益，他只能占據1/8。但到了這個區域以后，他就成了這里的一方諸侯，擁有這個區域的絕對權力。
他們以為，經營起一個子品牌，以他們的能力是一件易如反掌的事情。而這個子品牌，他們將坐收100％的收益。
當發現這個巨大的金礦以后，開始有股東在經營上島的同時，以相同的經營模式復制新的品牌。老樹、富嵐迪、米蘿等就這樣誕生了。
有一個股東開始“偷做”第一家以后，“多骨諾米牌”效應產生了。
迄今為止，上島體系下的子品牌已經將近30個。這些店有的也對外號稱是上島的子品牌，但大多數情況下，八個股東中其他的七個都不會予以承認。
各個股東在短期內都撈到了不少好處，但當時沒有人意識到，這是一個敗筆的開端。
從此，各地的消費者開始發現：上島提供的服務并非獨一無二的，他們可以在老樹、富嵐迪等店得到相同的享受。但是大多數人不知道，這些店實際上是系出同門。
眾多子品牌的林立，大大分散了上島母品牌受公眾矚目的程度。
而股東們專注打造與上島咖啡直接競爭的全新品牌，加盟商實則成為了上島咖啡的真正支撐。
今年年初，哈爾濱一家上島咖啡館跑路，消費者在店里辦理的儲值卡沒處使，一怒之下將其反應到電視臺，上了新聞節目。該欄目記者一番調查才知道，包括這家門店在內，全城的8家上島咖啡都已經在年前陸續關門大吉。
該記者聯系到上島咖啡上海總公司，負責人稱“已于三年前在網站上公示，儲值卡屬于店面的個人行為”，另外撥打哈爾濱分公司的電話一直處于忙音狀態。
此前，還有北京方面的新聞：北京梅市口店的原上島咖啡悄悄換上了“伴島咖啡”的招牌。咖啡店工作人員介紹說，更名原因是退出了上島咖啡的加盟，改為自營。
而這樣的加盟商的退出事件，絕非個案。
近年來，全國的上島咖啡都在上演關門大戲，據公開信息顯示，成都的上島咖啡從高峰時的20家店銳減到12家，天津也從高峰時的70余家減到不足40家。
經常光顧上島咖啡的顧客可能知道，雖然全國3000多家門店都掛著同樣的招牌，但在每家店享受的服務卻是各不相同，全靠加盟商自己施展十八般武藝，甚至連咖啡豆的進貨渠道都可以自己做主。
在地氣財經看來，正是這種重收費、輕管理的松散加盟模式導致加盟商紛紛退出。
據上島咖啡北京分公司加盟部經理介紹，公司目前的加盟政策是四年收取49萬元加盟費；四年之后如果續約，加盟費降為三年16萬元。
某加盟商告訴媒體，之前與上島咖啡的加盟關系是只要給錢就行，初始加盟費用是20-30萬元，此外每年要交5-6萬元的加盟管理費，其他的包括員工培訓、技術支持都不管。初始籌備的時候，進貨全部要用上島咖啡的，他給的貨都特別貴，起碼比外面要貴50%。
老板覺得這個錢花得冤枉，所以就退出加盟了。
事實上，加盟有兩個渠道盈利：一個是加盟費，另外一個是食材的采購。如果上島咖啡的加盟店有自行采購權而不是總部集采，說明其加盟體系已經失控。
此前，京東集團首席執行官劉強東也曾以上島咖啡為例，對服務行業的加盟模式提出質疑――
“五年之內全國幾千家上島咖啡，老板就坐等著收加盟費，但是迄今為止沒有做成中國的星巴克。加盟，不用去選店、不用去培訓、只要去收加盟費，數錢最簡單，但是這種商業模式在中國，有違消費者的利益。”
前期加盟模式太過成功，讓上島咖啡過于依賴品牌加盟這一模式，從而陷入了“船大掉頭難”的窘境，品牌形象更是一落千丈。
上島這個品牌為什么沒有因此成為中國自己的“肯德基”？為什么沒有因此而成為中國自己的“星巴克”？由上島這個母品牌衍生出來的近30個子品牌它們為什么不能整合起來成為上島雄厚的資本，反而散落成一盤散沙？
究其原因，有三大“致命傷”：
其一，加盟模式非常粗暴，新的管控體系沒有跟上
上島咖啡的加盟模式很簡單，僅僅收取初次加盟費以及后期續約費。在短期“加盟費”的利益驅使下，股東們為了迅速獲取資金，大肆拓展加盟店數量。
在這樣的模式下，上島咖啡收取了加盟費用后就基本撒手不管，采取放養制度。
那么，既沒有開店選址的調研和指導，也沒有中期銷售的支持，甚至也沒有后期營銷數據分析，除了一塊上島咖啡的金字招牌，缺乏創業經驗的加盟商只能靠自己摸索前行。
其二，奇跡之后，運營體系未能補位
由于領先于競爭對手進入大陸市場，上島咖啡順風順水地做大做強。但能力參差不齊的加盟商們現在上了同一條名為上島咖啡的“船”。作為“船長”的品牌商，就該篩選一下“船員”的體格，培訓他們的“航海技能”。
只有步調一致，動作統一，才能保證航行時大家的力量能用在一處，不至于跑偏。
如果沒有一套標準而嚴格的加盟管控制度來實現“標準化”、“統一化”，那么過度自由發揮的枝葉，只會白白浪費掉品牌這顆大樹的養分。
其三，功成名就，大家不想再辛苦打仗了
上島咖啡過于依賴成功的前期加盟模式。由于江山打下來之后，公司股東似乎未能齊心協力應對之后的挑戰，反而早早的為多分一杯羹打起各自的算盤――這也直接導致了對加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。
更關鍵的是，因為管理混亂，當我們再看上島，它的定位、服務乃至裝潢設計，跟時下的網紅咖啡店比，早已經落伍了。它已經錯過了這一波新消費趨勢，這一波新消費人群，成為一個舊時代落寞的符號。
像上島這樣靠自己的力量發展到今天、成就如此規模的企業，原本很有機會成為所屬領域中的代表性品牌。
問題是：它的舵手們還有沒有能力解決企業規模化奇跡之后的隱患？在這之后，上島還能迎頭趕上新時代嗎？
